اقدام سریع
اقدام سریع
اقدام سریع
● اصلاح
نخست اینکه هرگاه می بینید دارید دراین دام می افتیداخطاری که درقسمت علت یابی این بخش زیرآن خط کشیده شده است را تکرارکنید. آن مفهوم بدرستی انتقال میابد. کارکنان توجه دارندکه باورهای روزمره غالباباورهای نیرومندی هستندوباقدرت بیشتری هم فعالیت خواهندکرد؛مگرآنکه نیروهای دیگری پیداوبه کارگرفته شوند. هرزمان که باورروزمره ای درحال فعالیت است،معلوم کنیدکه علت است یامعلول؟ چه نوع اقداماتی راسبب شده است؟ آیاآنهااقدامات مطلوبی هستند؟ اگرپاسخ شمامنفی است وفرهنگ متداول بعنوان مانعی که برسرراه قرارگرفته است توصیف میشود،دراینصورت لازم است تاکیدوتمرکزرابه اصول اساسی،مفروضات اصلی وسپس به اجرای آنهامعطوف داریم.
توصیه ی دیگراینست که برای نکات مثبت اهمیت قائل شوید. برحذف باورهای روزمره که باعث تعویق بازده مطلوب میشوند تاکید نکنید که چگونه باورهای راهنما،شما را بسوی استراتژی رهنمون میشوندواجرای استراتژی چگونه به برقراری باورها می انجامد. کارکنان دست ازباورهای خودنمی کشند،مگرزمانی که باوربهتری ازراه برسد،باوریکه نه تنهامنطقی باشد،بلکه درمحیط سازمان آنهانیزقابل اجراباشد. بنابراین،سعی نکنیدباورهای روزمره ی زیان آورونامناسب راازبین ببرید. درعوض برای معنی دارشدن وبه واقعیت درآمدن باورهای راهنمای جدیدتلاش کنید. هرچه بیشتراین باورهاتبدیل به عمل شوند،به مشاهده درآیندوکراراموردتقویت قرارگیرند،باورهای روزمره ی جدیددراطراف آنهارشدمیکنندوباورهای روزمره ی قدیمی به آرامی وبدون اینکه مستقیمابه آنهاحمله شود،کهنه ومنسوخ میشوند.
● فرایندبدون تولید
● علت یابی
گاهی اوقات،کمیسیونهای فرایندبدون تولید،نتیجه ی وجودافرادی استکه صمیمانه مشتاق سخن گفتن ازفرهنگ سازمان خودهستند،اماازاقتدارلازم برای انجام این کاربی بهره اند. کمیسیونی تشکیل میدهند،روی موضوع بحث وبررسی میکنندوبازهم بیشتروبیشتربه بحث وبررسی خودادامه میدهند. من نزدیک به دوسال جسته وگریخته درنشستهای گروههایی که بسته ی ساندویچ ناهارشان راهم باخودبه کمیسیون میاورند،شرکت کرده ام. این کمیسیونهااغلب جای دق دل خالی کردن،تظاهربه پاکدامنی وخودنمایی است. احتمال اینکه کمیسیون انجام کاری رابدنبال داشته باشد،بسیارکم است. دام،عبارت ازتجزیه وتحلیلهای بی انتها،احساساتی شدن وبحثهایی بدون پیگیری اجرایی است.
● پیشگیری
● اصلاح
● تولیدبدون فرایند
● علت یابی
● پیشگیری
● اصلاح
● ملایمت
● علت یابی
عبارتهای ملایمی که ازآنهاسخن میگوئیم درهرنوع سازمان ودرهرزمان ومکانی درجامعه ی مااثرگذاراست. یکی ازعناصرمشخصه ی یک فرهنگ،تفاوت آن باسایرفرهنگهاست. طرفین ارتشهای متخاصم،برای آزادی میجنگند،اماهرکدام برداشت خاصی ازآزادی دارند. ضمن آنکه واژه هایی که بکارمیبرند،وازه هایی حماسی است که افرادرابه حرکت درمیاورد. اگرواژه هائیکه درتعریف"فرهنگ ما"بکارمیرود،کارکنان رابه نبردبرای دفاع ازخودبرنینگیزد،دراین صورت شمابه درون یک دام درغلتیده اید،این یکی ازمعدوددامهائیستکه درباورهای راهنماقرارگرفته وارتباطی بافرهنگ روزمره ندارد.
● پیشگیری
● اصلاح
دراینجاهیچگونه پاسخ ساده ای درکارنیست،بلکه پاسخ بستگی به سیاست شمادارد. ازکوششهاعیبجویی نکنید،زیراآنهاصمیمانه وازروی حسن نیت صورت میگیرد. حتی اگرموثرنباشند،اماهمواره مثبت هستند. درعوض،ازتاکیدوتمرکزبرعبارتهادست برداریدودرپی گذارازحرف به عمل برآئید. همانگونه که پیش ازاین شرح داده شد،نظام مشخصی رادرنظربگیریدوبپرسید،باورهای راهنمادرکجای این نظام به اجرادرآمده اند. اگرنتوانیدبرروی یک نمونه ی واقعی ازباوری که تحقق یافته است انگشت بگذارید،اقدام اصلاحی شماایجادشرایط تحقق آن باورهاست. به نظام یابرنامه ی مهم دیگری بپردازیدوهمین فرایندراتکرارکنید. رمزموفقیت درنسخه وفرمول انجام کارنیست،بلکه دراجرای مکررآنست. رویدادی راکه شماشاهدآن خواهیدبوداینستکه کسانی که دراین فراینددخالت دارند،هرزمان که نیت ملایم وخوبی رابطرزدرستی به عمل درمیاورند،نیرومندترمیشوند.
● شکارجادوگر
● علت یابی
سازمان ازنوعی بودکه باورهای آن باواقعیت تطبیق نمیکند. ارزشهای عالی بخوبی توجه همگان رابه خودجلب کرده بود،دههاسال بودکه کارکنان به طرفداری ازاین ارزشهاتظاهرمیکردندوعامه ی مردم تصورقابل ملاحظه ای ازسازمان داشتند. امااوضاع روبه وخامت گذاشته بود. سود،نرخ رشدفروش وسهم بازارتنزل کرده بود. اخلاق روبه زوال بودوفرهنگ دستاویزموثری برای علت یابی مشکلات بیشمارآنهابه حساب میامد.
پس ازآنکه کارم رابه پایان رساندم،نتیجه ی تحقیقاتم رابه مدیرعامل سازمان،سرپرستان گروههای بازرگانی،روسای امورمالی،پرسنلی وطرحهای استراتژیک ارائه دادم. ارائه تحقیقات من حدودیک ساعت ونیم طول کشیدوسپس دوساعت ونیم به بحث وتبادل نظروچهل وپنج دقیقه هم به مذاکره ی خصوصی بامدیرعامل گذشت. آنچه درحین تشکیل کمیسیون وپس ازآن رخ دادایرادخطابه ی موثری درموردفرهنگ روزمره بود.
جلسات ما دراتاق کمیسیون ودرانتهای میزبسیاربزرگی که باصندلیهای چرمیش مخصوص اینگونه جلسات است،تشکیل میشد.
جلسه ازنظرعاطفی،آرام ودوستانه بود. درحین ارائه،سوالات نسبتاکمی مطرح شدکه عمدتابرای روشن شدن موضوع مطرح میشدند. بحث وگفتگوی بعدی هرچندبحث تندی به حساب نمیامداماجالب بود. یک ساعت ازوقت جلسه به پرسیدن نظریات من گذشت. من به مدیرعامل گفتم آرامش آنهاسبب شگفتی من شده است زیراانتظارداشتم باشنیدن چنین ارزیابی منفی ازفرهنگ خود،دادوفریادراه بیندازندیادرغم واندوه عمیقی فروروند.مدیرعامل درپاسخ گفت علت عدم شگفتی آنهااینستکه درسال گذشته مطالعه وبررسی مشابهی توسط خودشرکت به عمل آمده است ونتایج حاصله ماهیتاباتحقیق کنونی"جزءبه جزء"مشابه میباشد. اوچنین جمع بندی کرد:"ازقرارمعلوم چیزی تغییرنکرده است". مساله ی تکان دهنده این بودکه: آنهاباتصویرزشتی که مدیریت عالی سازمان تصویرکرده بودبعنوان تصویری صحیح ودقیق،موافق بودندوآنرامیپذیرفتند. باآنکه بیش ازیکسال بودکه دراین مورداطلاعاتی بدست آورده بودند،باوجوداین،برای توقف یاتغییرآن،هیچگونه اقدامی نکرده وجانب متانت وملایمت راازدست نمیدادند.
مساله ایکه بنابه گزارش مدیریت موردتوافق همه است اینستکه کل فرهنگ سازمان آنهااساسافرهنگ ناسالمی بوده وهمینطورهم ادامه خواهدیافت. این به منزله ی داروی تلخی استکه آنهاعلاقه ای به خوردن آن ندارند. ازنظرمن،نکته ی اصلی اینستکه آنهاکلیت مساله رادرک نکردندبلکه بجای آن،توجه خودرافقط بررشته های مختلف ونکات خاصی متمرکزنمودند.تجدیدسلامت فرهنگشان میبایست موضوع اصلی فعالیتهای سازمان درزمینه ی مدیریت قرارمیگرفت.
دردیدارخصوصیم بامدیرعامل به اوگفتم باآنکه همچنان موردعلاقه ی کارکنانی استکه باآنهاگفتگوکرده ام،امااحترامی راکه نسبت به اودارندتاحدزیادی ازدست داده وازاعتبارش به طرزبدی کاسته شده است. چهارسال استکه عهده داراین مقام بوده وبرای اقدامی قاطعانه دقت زیادی صرف نموده است. اومیگفت به عدم قاطعیت خودآگاهی داردواین تشخیص عین حقیقت است. توضیحات اودرباره ی مشکلاتی که مانع ازحرکت سریعتراوشده است بخش عمده ی جلسه رابه خوداختصاص داد. من درموردفقدان کاردسته جمعی ومبارزه ایکه درمیان چندتن ازمقامهای بلندپایه برای جلب حمایت کارکنان انجام میگرفت،صحبت کردم وگفتم حال که مدتهاست چنین حالتی ادامه دارد،این مساله درمدیریت تضعیف شده ی اوچه نقشی میتواندداشته باشد. درموردتغییراتی درسطح مدیریت بحث وگفتگوکردیم که قرارشددرهفته های بعداعلام شوند.
حدوداواخرجلسه،یادآورشدم که درمیان دههاتن ازکارکنانی که باآنهامصاحبه کرده بودم،یکی دونفرشان به شدت دلسردوعمیقادچارافسردگی بودند. اگرچه ظاهرااینطورنشان داده میشدکه آنهاخودشان شخصاآدمهای ناراحتی باشند،اماشرایط کارنیزازعلل ناراحتی آنهابود. ازمن خواست که نام آنهارابداندومن به اوگفتم که ازبردن نام آنهامعذورم. چنددقیقه بعدکمیسیون خاتمه یافت.
پس ازترک جلسه،یکی دودقیقه به یک مکالمه ی تلفنی گذشت وبعدهم برای خداحافظی به سراغ دفترنفردوم درسلسله مراتب مدیریت عالی سازمان رفتم. وقتی به نزدیکی آنجارسیدم،مدیرعامل داشت وارددفترمیشدوازشخصی که آنجابودمیخواست تابرای گفتگوی کوتاهی بیرون بیاید. من منتظرنشدم. اول صبح روزبعدتلفن زنگ زد. منشی مدیرعامل بودوازمن تاییدنام افرادی رامیخواست که باآنهامصاحبه کرده بودم. بازتاب حرفه ای من این خواسته رامربوط به فرهنگ آن سازمان میدانست. شخصاازاین موضوع خیلی دلسردشدم. آنهادرپی شکارجادوگربودند. نزدیک به پنج ساعت صرف رساندن این پیام شدکه سازمان درکل،موسسه ای ناسالم است ونخستین واکنش مدیرعامل،پیداکردن یک یادونفرآدم ناراضی است.
اماقضیه همینجاپایان نیافت. چندروزبعد،رئیس کارگزینی آنهابه من تلفن کردوازمن خواست که درصورت امکان باهم دیداری داشته باشیم. اوگفت که اگراسامی آن دونفررابه اونگویم،بایدشخصاباهمه ی کسانیکه باآنهامصاحبه کرده بودم حرف بزندواسامی آندورابنابه تشخیص خودبه رئیس بگوید. به اوگفتم ادامه ی این تحقیق ومجازات افرادناراضی کاربسیارزشتی است وبدترازآن اینستکه بجای رسیدگی به علت نارضایتی،تمام توجه خودراروی فردناراضی متمرکزمیکنید. هنوزهم نکته ی اساسی رادرنیافته بودند،هنوزهم اصل رافدای فرع میکردند. متاسفانه نداشتن یک استراتژی جامع باعدم احاطه برفرهنگ سازمان وهمه ی مشکلاتی که دراین زمینه وجودداشت،کامل میشد.
ذهن من بسوی پاکسازیهای سیاسی وباطل السحرهای به ظاهرمذهبی کشیده شد. کاریکاتوری که یکباردرروزنامه ی نیویورکر[۵]دیده بودم به یادم آمد. دونفردرمحله ی قدیمی سلیم[۶]به تماشای مراسم جادوگرسوزی ایستاده بودندویکی ازآنهابه دیگری میگفت:"سرانجام مردم یکروزتشخیص خواهنددادکه شرارت آنهاباعث خرابی غلات وفاسدشدن کره نشده است،بلکه خرابی آنهادراثرآفت ومیکروب بوده است". این مدیران نیزنکته ی اصلی رادرنیافتند. عوارض بیماری راباخودآن عوضی میگرفتند. اگروضعیت بازرگانی راسروسامان میدادند،معدودکارکنانی که دچارافسردگی بودندبه طرزمعجزه آسایی بهبودمیافتند. اگروقت خودراصرف پاکسازی کارکنان ناراضی کنندووضعیت همچنان روبه وخامت رود،عده ی دیگری ازکارکنان هم دچارافسردگی ونارضایتی خواهندشدواوضاع نه تنهابهبودنخواهدیافت که بدترهم خواهدشد.
این احساس به انسان دست میدهدکه وقتی کارهاخوب پیش میرفتندفرهنگ سازمان بعنوان یک امرکلی موردنظرقرارمیگرفت. باوجوداین،وقتی مدیران درباره ی مشکلات جاری فرهنگ سازمان خودسخن میگفتندصرفابه جزئیاتی ازآن خرده میگرفتند. انتقادازخودوتجزیه وتحلیلهامربوط به نکات خاصی بودکه هرگزنتیجه ی کوبنده ای نداشت. آنچه ازگزارش مدیریت ارشداستنباط میشوداینستکه فرهنگ سازمان ازبنیاد،ناسالم است واین کیفیت کماکان ادامه خواهدداشت. وجالب است که این نکته ی اساسی ازتجزیه وتحلیل جمعی ومشترک خودشان سربرآورد؛نه ازتعبیروتفسیریک فردخارج ازسازمان. امادرست همان نکته ای بودکه به رغم آنکه بدست خودشان ساخته میشد،نمیخواستندچیزی ازآن بشنوند.
ازترسیم تصویری آنچنان ملال انگیزدستخوش نگرانی شده بودم. آیاحرف مراباورمیکردند؟ نمیخواستم ازاین بابت زیاده روی کنم امامیل داشتم تاجایی پیش بروم که به درون این سستی رخنه کنم. بالاخره به این فکررسیدم که اساساچرابایداین فکربرای من پیش آمده باشدکه فردی خارج ازسازمان بایدبتواندظرف۱۰الی۱۲جلسه،شرایطی راکه دههاسال درآن شرکت سابقه داشته است دگرگون کند؟ آن هم سازمانی به این بزرگی که بیش ازیکصدهزارکارمنداستخدام کرده وگروه مدیریت سازمان کلانتوانسته است فرهنگ آن سازمان راتغییردهد.
● پیشگیری
● اصلاح
عبارت:"شماکه هستیدوموضعتان چیست"اگربه فردبیشترمربوط نباشدتابه سازمان،دست کم بطوریکسان باهردوارتباط دارد. درزندگی لحظاتی پیش میایدکه ناچارمیشویدروی حرف خودمحکم بایستید. سکوت نوعی مقاومت است،هرچندکه بطورحتم اصلاح کننده نیست. اگرهمه چیزبه شکست بیانجامد،شایدراه سالمتربرای شمااین باشدکه ازصحنه خارج شوید.
برخوردبابسیاری ازاین دامهازمانی پیش میایدکه مدیریت سازمان،باورهای راهنمارادقیقاوجزءبه جزء تشریح میکند؛امافرهنگ روزمره دربازتاب آن باورهاموفق نمیشود. درفصل ششم دراینباره بیشترسخن خواهدرفت. ماجرای"هریسون"که درفصل بعدی به آن خواهیم پرداخت،نشان میدهدچگونه شرکتی که این دامهاراتشخیص ندهد،خودبه دام بزرگتری خواهدافتاد.
[۱] Jerome Bruner
[۲] Tom Peters
[۳] Bob Waterman
[۴] اگرچه بایداذعان نمودآن مدیرخوب هم ازکانال یک فرهنگ سازمانی متعالی درآن سازمان بکارگرفته شده است،پس ملاحظه میگرددکه هیچ موضوعی درسازمان نیست که به نحوی بافرهنگ سازمانی مرتبط نباشد.دوست محمدی
[۵] New Yorker [۶] Salem
ارسال توسط كاربر محترم:hojat20
مقالات مرتبط
تازه های مقالات
ارسال نظر
در ارسال نظر شما خطایی رخ داده است
کاربر گرامی، ضمن تشکر از شما نظر شما با موفقیت ثبت گردید. و پس از تائید در فهرست نظرات نمایش داده می شود
نام :
ایمیل :
نظرات کاربران
{{Fullname}} {{Creationdate}}
{{Body}}